數字化建設沒有一個企業是一帆風順的，都是在摸索與不斷試錯中前行，在外人看來數字化建設高大上，科技感滿滿，其實都是很苦逼的臟活、累活，有時候還會感到滿是雞肋，被甩鍋與背鍋也是常有之事，在這一過程中CIO的堅持很重要，能堅持下來，你就是專家，遇到困難就退縮頻繁跳槽可能會變“磚家”，所以要直面困難，正視轉型問題，在老楊看來當前大部分企業在數字化轉型過程中會遭遇來自于觀念、能力以及流程的三大主要問題。首先我們來看一下觀念問題，該問題主要體現在領導層面：一把手雖然有數字化意識，但真正去付諸行動的卻很少，因為一把手會受如下影響：數字化轉型若想成功需要企業一把手相當的魄力，在轉型過程中親力親為的能力，具有排除一切干擾的勇氣，然而這一切在現實中卻很難做到，大部分企業的管理層對數字化轉型的認知深度欠缺，需要CIO不斷去引導、學習，逐步去改變企業領導的意識與認知。當前很多企業領導由于缺乏對數字化的深度認知，所以在建設過程中總是過高的估計員工的數字化基礎能力，自己認為是很簡單的事情在員工層面執行起來卻十分困難，因為領導只是看結果，不會過多的關注數據的采集與加工過程，所以導致系統應用難、數據收集難，由于缺乏相應的管理措施，導致數據質量難以保障，最后導致系統價值體現難，數字化做了寂寞。所以企業領導要看清的是數字化系統的應用基礎來自于一線員工，數據的及時性、準確性、完整性由一線員工的數字化能力所決定，員工素質的高低直接決定數字化應用效果，一個連電腦操作都不熟練的員工如何能保障數據的及時錄入？而員工的數字化能力卻不是與生俱來的，需要企業不斷的去培養、不斷的去改善，當前大部分企業在員工數字化能力培訓方面是缺失的，不僅缺失基本的培訓活動，更缺乏數字化戰略相對應的數字化績效考核體系。要知道員工數字化能力不是一兩場培訓可以解決的，需要的是體系化的、持續不斷的培育。為什么很多企業做了信息化系統以后工作效率還是低下？其主要原因就是流程管理，當前大部分傳統企業在流程管理上存在如下問題：在信息化系統建設初期，很多企業領導以為上流程就是流程搬家，直接將線下流程不經梳理直接照搬至線上，做了流程的搬運工，導致線下問題在線上爆發，信息系統背了管理的鍋；在系統應用過程中，流程修改隨意性強、流程刪除任意性強、流程修改過程無審批、流程流轉效率無監控等問題是當前流程管理的突出問題，大部分企業的流程管理基本上處于失控狀態，這也造成了線上流程矛盾突出，信息部門與業務部門矛盾重重；業務場景是變化的，數字化流程也隨之變化、修改，但如果缺乏優化的意識，任由流程不斷的去疊加各種審批節點、不斷增加審批人，最后會導致線上流程越來越臃腫，審批效率越來越低下，企業內部吐槽一片，所以當固化的系統無法承載靈活的管理場景時，要持續優化流程，而不能任由流程野蠻生長、審批節點無序擴張；以上三大問題是企業數字化建設路上的難點與卡點，除了需要企業高層重視、政策支持，CIO的能力也相當重要，作為信息部門的負責人，CIO不僅要具有專業技術能力，同時還必須有行業的深度，較強的溝通與協調能力，因為數字化時代需要的就是協同、共生，CIO就是那個打通技術與業務融合的橋梁，需要CIO具備技術與業務的綜合能力，而非專業技術能力。除了以上三大主要問題，數字化建設本身就充滿著風險，如果過程管理不科學、缺乏精細化的運營思路，可以說成功率幾乎為0，老楊認為CIO在企業數字化轉型建設過程中也要面對八大風險：第一，需求風險
主要表現為需求不明、需求反復、朝定夕改，導致系統遲遲無法上線；
第二，合同風險
主要表現為合同條款不嚴謹，口頭承諾過多，導致后期的期望與現實差距過大，扯皮不斷；
第三，組織風險
此風險的表現為組織管理體系不健全，權責不清，業務流程不明，導致流程頻頻報錯，無法正常審批；
第四，數據風險
主要表現為數據建設無標準，大量臟、亂、差數據充斥系統，系統失去價值；
第五，實施風險
主要表現為軟件公司實施人員行業經驗、技術能力、溝通能力不足，難以滿足企業數字化實施需求；
第六，人員風險
主要表現為相關項目關鍵人員中途離職或撤換，交接不清，導致項目推翻重來，遲遲無法落地應用；
第七，數據安全風險
主要表現為企業缺乏數據安全投入、管理制度，導致企業有重大數據安全隱患；
第八，運營風險
主要表現為系統上線后缺乏相應的運營保障機制、管理措施，導致系統應用難、價值體現難；以上八大風險點只是企業數字化建設過程中典型現象，數字化建設是復雜的系統工程，涉及技術、涉及業務、涉及運營、涉及文化更涉及戰略，因此企業要對數字化建設持有敬畏之心、嚴謹之心、責任之心。從以上三大問題、八大風險我們不難看出大部分企業對于數字化建設的思路是散亂的，“自由放飛”的階段，毫無體系化可言，數字化建設看似是一個簡單的問題，但蘊含的卻是一個系統化的工程，老楊認為企業真正做好數字化轉型要實現以下五大轉變：從意識上來說，企業是不欠缺的，都清楚數字化的優勢，但又僅處于個人意識的散亂狀態階段，無法形成戰略聚焦，所以也難以與業務部門及相關領導達成數字化建設共識，也就無法形成數字化戰略，那么所做的一切信息系統建設工作都是小打小鬧，自由散亂，最后都是系統孤島、數據孤島。所以不難看出共識難，造就內部協同難，協同難也造就了系統之間的數據流通難，所以企業數字化轉型第一步應該是共識先行。很多傳統企業做數字化建設缺乏腳踏實地的耐心，而總喜歡彎道超車，喜歡抄作業，但老楊要說的是在數字化建設方面，模仿這條路完全行不同，軟件系統可以買的一模一樣，但應用場景每家企業各有不同，企業應根據自身的管理特色場景去構建屬于自身的數字化之路，學習可以，但不能偷懶照抄，企業的數字化轉型建設只有自主一條路可走。企業數字化建設是一個循序漸進的過程，從單一應用再到集成化、平臺化、數據化、數智化，但大部分的傳統企業數字化建設連集成化都未能跨越，處于單一應用的階段，所以“利用數據實現智能決策”這句話只能活在PPT里。企業若想實現數字化轉型建設最大的價值化，必須跨越平臺期，進入深度的數據應用層，但值得注意的是數字化建設的每個階段成果彼此之間是相互關聯的，例如單一應用層面的數據的標準化影響集成化的數據打通、應用，而底層數據的完整性、及時性、準確性又影響著數據應用層的深度，并不是應用越深就越有價值，就如鉆探，出水與石油就是截然不同的價值，所以數字化建設要以價值為導向。在大部分的企業領導眼中數字化就是買軟件，買完就OK了，如果再持續投入就會以各種借口拒絕；且持續不斷地投入也造成了信息部門就是投入部門的假象，這種假象也造成了信息部門價值體現難的不爭事實。因此在數字化轉型建設初期，企業領導層應對數字化建設及信息部門的價值達成共識，從一開始就應將數字化轉型價值可量化、可視化，而非抽象化，非“降本增效”一句話，企業領導人要深刻認知數字化轉型從成本投入到價值收獲的轉變。大部分傳統企業做數字化轉型建設總是被動的，要么來自于最高層的行政績效壓力，要么來自于自身傳統業務場景的痛點，痛到不能再痛了才考慮用信息系統來改善，正是這種被動場景造成了數字化轉型建設不得不面對七座大山：立項難、調研難、實施難、上線難、應用難、驗收難、價值體現難。若想推翻“七座大山”企業一開始就要學會轉變，從被動接受轉變為主動擁抱數字化，從一開始就要深刻理解數字化轉型是什么？做什么？怎么做？以價值為中心，以數據為核心，以融合為基礎，來開展數字化轉型建設工作。綜上所述，企業做數字化轉型建設初期需要的是轉變：轉變的意識、轉變的思維、轉變的能力。要清晰的認識到信息系統只是一種工具，數字化唯有技術與業務融合才能產生價值。
